一手創辦旗下擁有Uniqlo、GU，現為亞洲最大服飾集團Fast Retailing Co., Ltd.（迅銷集團）的柳井正認為，假如一個企業，要像他一手創辦的Uniqlo一樣，成為革新性的全球性企業，就必需培養和挑選出足以擔任大任的經營者，並在各個地區獨自展開經營活動。而挑選經營者的關鍵四點是，勇於變革、追求獲利、凝聚團隊及具有使命感。

Uniqlo是亞洲最大的服飾零售商，且不受景氣影響，至2021年2月底的營業利益，相較去年大增了22%，旗下商品包含HEATTECH毛毯、休閒服和足以應付日本嚴寒冬季的衣著、超彈性Active束腳褲等，健全的產品線創造可觀銷售。而從嗅出商機、做出變革，帶領營運團隊的方式，都可看出創辦人柳井正的經營之道。

根據其所撰《經營者養成筆記》可看出，柳井正不認為經營者受限於國籍、性別及學歷，與常人認知的剛好相反，柳井正認為只要足夠優秀，機會是屬於全世界的；而擁有高超學歷，甚至MBA學位的人，其中許多往往自命不凡，甚至將顧客想得過於簡單、指揮不動下屬，認為只有高端工作才是經理人該做的，誇張點說連帳也對不齊，這樣的人並不足以擔任經營者。而一名好的經營者，需親自體驗過各種工作、接受各種鍛鍊，才能掌握調動員工的積極性、如何經營好企業的方法。

經營者該有的四項能力之一：勇於變革

企業的變革與創新是一項永恆的課題，而前提是需要設立偉大的目標，正如柳井正在書裡所提的，他當初在會議上提到想超越GAP公司，讓Uniqlo成為世界上最大的服飾零售商時，周圍的人都在竊笑，沒有人認為這會實現。

而設立高目標，就需要不停的變革、進化，達到同行都無法企及的高度，比方說Uniqlo最早選址都在城市的郊外，用相對便宜的成本展店，並且能獲得更大的空間做更多符合Uniqlo形象的裝潢陳設，待商店取得成功後，再設址回市中心，這種大膽的做法，被其他同業認為「一定會失敗」，但結果取得了空前的成功，而這種做法也成為慣例，其他產業業者也都紛紛效仿。

推出發heattech外穿，又是一項大膽變革的最好佐證，heattech是Uniqlo自2003年開始販售的明星商品，當時年銷150萬件左右；但在改良剪裁、推出更百搭的大地色系，並搭配行銷手法後，因為主打任何風格的人都可搭配穿著，年銷量也大幅增加，至每年售出8千萬件。

經營者該有的四項能力之二：追求獲利

柳井正認為，獲利是企業立足的根本，沒了獲利，企業勢必垮台無法支撐，而不辜負顧客的期待，才是追求獲利的關鍵。

如果做成衣僅著重在設計，而不關注訂貨、販售等細節，也沒有和同事、下屬乃至於交易夥伴一同研討、改進商品的種種環節，就不會是可持續盈利的企業。而行事應從大處著眼，且不要忽略各種細節。

此外，暸解合作夥伴也是關鍵之一，不能一昧地要求品質，只在高處下達執行命令，卻未設身處地去想不能成事的原因，太過傲慢只會招致失敗。例如Uniqlo曾要求生產工廠的品質，卻未親臨現場確認過程，結果也是大量生產粗製濫造的產品，而再經過暸解、改良後，與承接生產方的合作更有默契，生產出的產品自然也就符合要求。

經營者該有的四項能力之三：凝聚團隊共識

在2010年時，Uniqlo曾被週刊報導，新進員工離職率奇高，並高達3年內離職五成、5年內離職八成的驚人數字，這也讓柳井正開始悔過並對企業制度提出改革，首先，他選擇將1.6萬名兼職人員轉為正式員工，進而享受更好的待遇。而後，更在日本本土舉辦理店長座談會，與本土的900位Uniqlo店長親自對談，暸解問題核心。

改善待遇故能凝聚員工向心力，而「馭下」也是重點，言行不一的管理者不可能受到員工的追隨，反而會遭受到唾棄，因此必須從自身的嚴格規範做起。

而管理部下，也需要同時使用鞭子和糖果，領導需要在指導部下、設立目標時化身為魔鬼，也需要在表揚下屬和談話時化身為天使，如此交替運用戰術，才能使員工敬佩服從。

經營者該有的四項能力之四：身負「使命感」

柳井正認為，一家企業不僅是為了營利，營利固然會是最終得到的甜美果實，但在經營過程裡，需要契合企業使命，並且持續對社會做出貢獻，得到社會的認可後，企業才得以存活下去。

因此企業不能只考量「賺錢」，只會賺錢就會成為無良商人，最終被社會屏棄，無法持續下去，而需要考量社會責任，及招募具有使命感的人才。當工作流於自我中心、充斥模仿而失去原則時，終究也會被其他對手所取代，不停地在工作中找回使命感，是企業時時刻刻都要面對的難題。

日本的經營大師柳井正，正憑著上述的四個原則來經營Uniqlo，也持續地帶領這家企業走向更好更寬廣的未來，不停地發掘更多潛藏的可能性。

資料來源： 經營者養成筆記 kknews