便利商店改變了人們消費的習慣，不只三餐可以在那裏打發，就連物流也幫你做到了，將這些便利文化推至全球的就是日本7-ELEVEN，而其背後推手就是有日本「新經營之神」之稱的鈴木敏文（Toshifumi Suzuki）。

《Harvard Business Review》（哈佛商業評論）曾經指出，日本7-Eleven掀起現代零售業經營變革，有三大關鍵：「物流與資訊流革新」、「單品管理」以及「分區高密度開店」，而這三項的創始者正是鈴木敏文。

7-Eleven之父鈴木敏文被日本讚譽是繼松下幸之助之後的「新經營之神」，他的一生不斷的在革命，而這與他本身人格特質與出身環境息息相關。

生於戰亂 領悟決策要跟上時代變化

一九三二年，鈴木敏文出生於日本長野縣一個地主的家庭，其童年歷經了日本軍國主義崛起、第二次世界大戰爆發，一連串的社會變遷，讓他體驗到「世事變化」是人們躲不了的事實。因此他熟知消費者需求多變心理，7-Eleven也不斷的推陳出新，不論是產品、服務都確保能跟上時代的變化，及符合消費者口味及需求 。

面對困難 採正面對決

童年時期，正逢戰亂，在嚴苛的大環境之下，鈴木敏文的母親對小孩的要求也異常嚴厲，要求每個孩子一定要幫忙家務，還設下規矩，「如果不工作，就沒有飯吃，就算生病了也不能休息。」正是因為家教嚴格，讓他從小就養成，「不管是什麼事，絕對不逃避」的習慣。

童年時期的他口吃、體弱，但是他決定正面面對己身缺點，首先參加了辯論社。剛開始，面對眾人發言，他還會害羞地看窗外，從國中到高中六年時間，他終於練就可以在別人面前講話的功夫，甚至成為學生會長。接著，因為體弱、跑不快，他中學時決心鍛鍊，報名參加田徑隊，拚命練習，最終成為長野縣短跑選手代表。

在職場上面對困難，他也採取一樣的態度。在7-Eleven剛引進日本時，日本的零售消費市場不只缺乏現代化的管理制度，也缺乏有效率的物流配送。

因為當時的物流配送，完全由賣方決定要配多少貨給商家，賣得好的貨補不到，賣不好的貨就會產生庫存。面對這棘手問題，許多人會選擇視而不見，但鈴木敏文卻堅持正面對決。

舉例來說，為解決庫存問題，他先去說服批發商將進貨單位由「箱」改為「個」，再說服賣方（末端店家）依品項小額進貨；批發商擔心小額配送不符經濟規模，會造成虧損，於是他逐步發展出了「分區密集開店」方式，一次選定某個區域，快速展店，店鋪密集，就沒有送貨量太少的問題。

為小額配送而發展出的分區高密度開店策略，加上單品管理的概念（同樣的商品，要依據商圈屬性、顧客特質，來改變銷售方式」），則成為7-Eleven拉高競爭門檻的重要策略。

徹底實踐基本功  30年試吃不間斷

雖然提倡變化，但鈴木敏文也具備日本人最講究的特質：注重基本工。他曾表示「唯有確實做到基本，才有可能因應變化，若成長不若預期，或許就該重新由徹底實踐基本的工作做起。」

比如在九零年代，某天他一如以往的試吃，品項則是「炒飯」，結果因口感黏糊，鈴木敏文當天就要求所有店將這項商品下架，而下屬說明，那是銷售極佳的明星商品，卻令他更感氣憤，認為員工缺乏危機感，對品質妥協，到最後就會搞垮一切。

後來，商品研發團隊花了一年半的時間，才做出了口感合格的炒飯。這個新商品「道地炒飯」推出後，立刻成為人氣商品，平均每家門市一天可以賣出二十個。而他從推出生鮮商品的三十年間，扣除週六、日與應酬，近萬個日子的午餐，都以7-Eleven的商品解決。

因為不斷試吃，他可很快的發現商品的缺點，如口味不佳、說明不清楚，而他以身作則試吃，這讓下屬都加倍緊張，對於品質絕對是嚴格要求。

而這種堅持，就是對於產品要求的基本功。

成功靠創意非靠複製

他常告誡公司裡的員工：「不要到其他的便利商店觀摩！」。他認為，如果常觀摩別的便利商店，就會想模仿別人，而模仿只會扼殺創意。更何況，成功非只靠複製就能做到的。他強調他只是怕員工不知他的用心，才會用斬釘截鐵的方式表達。

持續提供創新產品保持競爭力

鈴木敏文認為：「每天不斷提供會讓客戶覺得膩的商品，才是王道。」，以食物為例，龍蝦、鮑魚，牛排很美味，但若是每天吃味覺也會疲乏，造成客戶越常上門越容易吃膩。儘管如此，若是食物很美味，顧客依舊會常來，要訣在於提供足夠多的選項。

因此不要等到消費者厭煩之後才開始開發新商品，而是要立即著手，這樣當熱潮退時，就可以馬上推出新品。因此7-Eleven的商業模式，就是不斷提供會讓客戶覺得有新鮮感又想嘗試的商品。藉由這種行為，才能持續供應「不會被淘汰」的便利店。

鈴木敏文認為，日本的7-Eleven做的如此成功，是靠著自己在統計學的假設與驗證，結合心理學上而得。因為只有不帶偏見，假設自己的論點，以科學的方法進行驗證之後，才會有客觀超然的發現。而了解顧客心理，才能賣東西賣到心坎裡，讓他們心甘情願地掏出錢。

（圖片來源：Shutterstock） 

資訊來源：ReferenceForBusiness、NewYork Times