徐重仁3個經營企業方式,讓他被喻為「流通教父」 - Strategy - 2022-09-16 | Asia Business Leaders
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徐重仁3個經營企業方式,讓他被喻為「流通教父」

16th September, 2022| In Strategy

台灣便利店密度居全球第二,平均每兩千人就有一家便利店,而龍頭之一的7-Eleven和全台密度最高的超市「全聯」,背後最大推手,就是台灣流通之父徐重仁。究竟他如何做到,一起來看看!
 

開創新穎方便便利店 以家為文化度過困難

為什麼稱徐重仁為「台灣流通之父」,其實與他的企業精神有關。1948年出生於台灣台南的徐重仁,大學時就讀日本早稻田大學,當時日本正引進7-Eleven,徐重仁因而對零售產業感興趣。在畢業後他結識了統一企業董事長高清愿,開始了他在台灣發展統一超市的藍圖。

徐重仁發現若只在便利店裡賣統一集團自家商品,並無法滿足顧客需要,因此計畫將便利店打造成能賣兩千多種商品的便利超市。不過在1990年代,作為現代化零售業的拓荒者,這十分不容易,長達6-7年虧損,正當公司瀰漫緊張、消極的空氣時,徐重仁反而積極透過各種方式,凝聚全公司人員向心力。他認為企業就像家一樣,同仁之間如同兄弟姊妹,要彼此照顧、取得信任。

他首先關掉大半都在虧損的45家店、將陳列的商品改革換新,並不再以家庭主婦為目標消費者,轉而引進新潮、能吸引年輕人購買的商品及服務,像是思樂冰或推出集點送磁鐵活動,也找來明星、藝人代言。


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▲徐重仁引進各國零食等商品,吸引年輕消費族群。

 

以身作則 用實際行動帶領員工

在徐重仁的帶領下,台灣7-Eleven起死回生,營業額多年來以50%的速度成長,成為當時便利店產業界不可比擬的霸主;1989年也成為全球7-Eleven第三大連鎖體系。許多人曾問他如何做到,其實徐重仁他總是身體力行,帶著員工從做中學習。他認為許多時候並不是員工不想做、不願做好,而是沒人告訴他們做事的方法。像是現在7-Eleven大型店面裡,常看到附設用餐桌椅及停車場,吸引許多旅客駐足到店內購買商品,而這可是徐重仁親自帶著開發成員,到日本富士山腳下、一間擁有百個停車位的7-Eleven田野調查才爭取來的。當那些反對徐重仁建設大型停車場的員工,看到7-Eleven外車水馬龍的情形,立刻有了信心,同意了徐重仁的提議。


接下全聯董座 持續推進、創新

2014年徐重仁離開統一集團,轉而接手全聯股份有限公司總裁,他找來多位在統一的高階主管,也像過去帶領7-Eleven便利店一樣,打破一般年輕族群對超市便宜又俗氣的形象,商品不再以低價取勝。為了成功擄獲年輕一代消費者,還首創行銷部門,賣起福袋、玩集點活動,連小編都被喻為「通路最強」,每每發文都能打破同溫層,在社群媒體中被轉發及討論。不過全聯真正強大的是,它的發文內容可以走出自己的社群,大量的廣告、貼文能在媒體社群中被分享、討論。這項成功並非一蹴可幾,徐重仁這一連串行銷手法,就像蘋果聯合創辦人Steve Jobs曾說過「創意是透過不斷學習、改進而來的」。


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▲徐重仁首創行銷部打造全聯超市吉祥物「福利熊」,受到消費者的喜愛。
(圖片來源:全聯福利中心FB)


豐富的零售通路、行銷經驗,將7-Eleven、全聯打造成台灣受歡迎的便利店、超市。徐重仁能做到這些,靠著不僅是他專業的通路背景,最最重要的是3個經營策略:1、以家為文化,度過虧損困難;2、以身作則,用實際行動帶領員工;3、在商業策略上不斷推進、創新。掌握這3項策略,才能讓這些大型企業不斷創新,穩坐龍頭位置!


資訊參考來源: meet、stockfeel


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