Hitachi（日立公司）先前以96億美元收購數碼工程公司GlobalLogic，此次收購可看出，長期以來以製造業為主的日立，希望加強利用「數碼化」進行企業轉型，並以此投入全球社會基礎設施的決心。

日本製的光榮年代面臨消退

日本製造業以零缺陷管理聞名於世，顧名思義，該管理法提倡全體工作人員“從開始就正確地進行工作”，以要求產品、業務達到零缺點為目標的管理活動。所以，日本製就是品質保證的形象深入人心。

不過這樣的管理法，造成組織封閉化，公司埋頭苦幹，完成無視時代的變化，陷入了正常化偏誤迷思中，也就是已經看到問題已經發生了，卻視而不見假裝一切都正常。

封閉僵化的組織反而成為病根

自2000年開始，松下、東芝、索尼、日立等企業卻紛紛陷入虧損，隨著“三菱油耗造假”、“高田問題氣囊”、“神戶製鋼數據造假”等消息曝光，撼動了日本製造在人們心中的地位，也顯示出零缺陷產品能力已經到了極限。

其中，2009年3月，日立創下當時日本製造業歷史新高的7873億日圓（約71.8億美元）虧損，公司不得不做出改變，請託已經於2003年前以副社長身分轉調子公司、在經營體制外的69歲前任副社長──川村隆接任會長兼社長。

鎖定趨勢產業提高附加價值

川村隆臨危受命，他一上任後便進行組織改造，大幅縮小家電部門，強調要加強日立的核心事業，也就是社會革新事業（Social  Innovation Business）：即信息通信系統、電力系統、環保和產業、交通系統，以及社會與都市系統四大領域的經營。並強調IT技術的統合運用，提高附加產值；包括信息通信系統與電力工業系統的融合、朝全球性企業前進以及擴張環保事業。

另外，川村也革除了一直以來召集一大堆人冗長討論的陋習，新改革只由六名主要人員主導，加速決策速度。在經過兩年的整頓，2011年開始，日立集團終轉虧為盈。為了促進日立的年輕化與國際化，2014年川村交出兵符，卸下會長一職。

日立的産品線包括鐵路、電梯、電源、設備、變壓器等眾多工業設備。但隨著中國企業崛起，日立僅靠銷售硬體設備，越來越難以確保充足的收益。

因此，日立力求轉型為通過「物聯網（IoT）」等蒐集大數據來創造附加價值的企業， 從「賣産品」轉向「賣服務」。

日立2016年推出了自主的物聯網平臺服務。例如將電梯設備和服務搭配銷售，拓展借助傳感器數據預測故障、推動儘早更換零部件的業務等。這次的收購美國的數碼工程服務領導廠商－GlobalLogic－也是日立進行業務改造計畫的一部分。

GlobalLogic總部位於矽谷，在數碼工程服務市場中居於領先地位。日立社長東原敏昭表示，GlobalLogic在利用從製造一線等獲得的數據、推動經營整體改善的系統構建等方面具有優勢，還在世界各地具有開發和接觸客戶的基地網，有助於加快日立全球化步伐。

透過此次收購，日立希望利用GlobalLogic的先進數碼工程能力及其穩定的客戶群，來強化日立的Lumada數碼產品組合。Lumada是Hitachi Vantara（日立於美國的子公司，負責數碼相關事業）於2017年推出的數碼服務產品，透過DataOps智能數據操作，幫助企業在對的時間把對的數據放到對的位置，幫助社會基礎設施進行數碼轉型。

加入數位應用後的Lumada如何運作

舉例來說；日立跟泰國的一家發電公司合作。由於泰國常有颱風，除造成經濟損失之外，也威脅到居民安危。日立協助他們部署Lumada平臺，預測颱風造成的影響，並且利用相關功能即時看到數據變化，颱風來襲時就會不斷即時分析，並根據基礎建設的年限、大樓高度等，來預測是否會造成損害，同時提供解決方案，並在對的時間、地點，送出對的團隊來進行搶修。

未來專注五大領域與車用系統應用

此次收購將加速「全球鐵路、能源和醫療照護等社會基礎設施」推動數碼轉型，進而在日立專注的五大領域（包括IT、工業、能源、行動與智慧生活）和車用系統業務上（Hitachi Astemo）發揮綜效。

 *資訊參考來源： WSJ、Forbes