[個人成長] 用 5 年時間帶領微軟市值翻3 倍 執行長Satya Nadella 怎辦到的? - Growth - 2022-03-09 | Asia Business Leaders
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[個人成長] 用 5 年時間帶領微軟市值翻3 倍 執行長Satya Nadella 怎辦到的?

9th March, 2022| In Growth

微軟執行長Satya Nadella日前遭逢喪子之痛,其子Zain誕生時就是腦性麻痺患者,且是法定盲,Nadella曾表示,自己因兒子而容易理解殘疾者生活,亦讓他更重視同理心,他也將此帶入其管理文化中,在翻轉了微軟狼性企業文化後,他成功的把員工和公司、微軟和客戶接了起來,用 5 年時間帶領微軟市值翻了 3 倍。

回到 2008 年,當時的微軟可謂背腹受敵,個人電腦出貨量停滯不前、智慧型手機銷量落後蘋果公司(Apple)、雲端業務又趕不上 Google 和亞馬遜(Amazon)。2014年,當時還只是線上搜尋與廣告事業部主管的Satya Nadella意外的接任執行長,並在他接手短短用 5 年時間帶領微軟市值翻了 3 倍,到底他是如何做到的?


同理心取代狼性企業文化

當Satya Nadella 被任命為微軟首席執行官時,所做的第一件事就是請微軟高管們閱讀Marshall Rosenberg 的《Nonviolent Communication》,這是一本關於如何使用同情心進行有效溝通和協作的書從而理解而不是競爭和判斷。

啟發Nadella用同理心來看世界的是他的兒子Zain,他在出生前因為缺氧窘迫,緊急剖腹生產,一出生便重度腦性麻痺,還是個法定盲,一生必須仰賴他人照顧。

Nadella曾覺得上天對他不公,為什麼讓他遇到這種狀況,他的妻子卻說:「你哪有受到什麼傷害?真正的受害者是Zain!」這句話如醍醐灌頂,Nadella學習了從他人的角度看世界、思考、了解他人的痛苦,懂得什麼是 「同理心」,而他也將此帶入公司文化 。

創造舒適工作氛圍

為了翻轉微軟工作人員間劍拔弩張的氣氛,從而創造舒適的工作氛圍,Nadella明確表示不再歡迎咄咄逼人的行為。Nadella本身從不對員工大吼大叫或表現出明顯的憤怒,他的電子郵件從不見帶著怒氣的字眼,他也不容忍在行政會議上憤怒或大喊大叫的行為。

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扭轉彼此對立的文化

有了良好的工作氛圍,Nadella接著就是塑造團隊共識。Nadella深知微軟的員工間的鬥爭來自於考核制,這讓員工及各部門間瀰漫著濃密煙硝味。因此,他把不同部門的員工打散,各自組成一個個小團體,由一位產品經理帶隊找客戶。

在績效考核中,他要員工寫明個人對團隊的貢獻,為他人為其他團隊提供了什麽價值,協作其他人完成了哪些事情。

這讓他們從彼此對立,變成同國人。 同時,原本不會接觸到客戶的員工,也能親耳聽見客戶需求,不同部門開始合作,提出可能解決問題的點子。

成長型思維模式

老實說,在微軟工作的員工大部分都有菁英心態,但這對於講求創新的高科技業是個致命傷,這意味著他們認為自己已達頂峰不用再學習了,也聽不進他人意見。因此,本身就是終身學習者的Nadella提倡好奇心和學習的文化,(這與微軟以往要求的「知道一切」正好相反)
 
舉例來說,在冗長的周五高管團隊會議上,微軟研究人員會打電話來談論他們的創新——提醒公司領導者公司的進步,並鼓勵他們關注未來而不是維持現狀。另外,Nadella也把辦公室打造成「社區書店」鼓勵大家持續學習。

這讓員工養成成長型思維,也讓開發者、客戶和投資者更有信心,以更現代化的方式參與公司業務。

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創新,先要有同理心 

Nadella提倡的同理心也關乎創新,因為唯有如此,你才能站在客戶立場,幫他們解決問題。因此他賦予微軟存在的意義,那就是打造「為他人賦能」的產品。
 
2014 年起,他舉辦Microsoft Hackathon,讓員工從自己的問題、痛點,研發解決問題的產品。 另一方面,Nadella也將「解決問題」的意識,放到企業之間,並提醒微軟人,當初公司成功的關鍵,是善於與別人合作。 
 
微軟和 Google雙方多年來一直為專利纏訟,但Nadella認為,這是種惡性競爭,無法讓自己的組織,以及整個產業進步,所以他便和 Google 執行長Sundar Pichai達成和解。
 
另外,他還打破過往蘋果與微軟長期競爭的關係,在 2014 年 3 月,宣布在 iOS 系統提供 office 服務。他也與 Salesforce(與微軟的 CRM 產品競爭)和 Linux 經銷商 Red Hat(與微軟的 Windows Server 部門競爭)達成了交易,以鼓勵他們和他們的客戶使用微軟的 Azure 雲。
 
Nadella認為顧客在什麼平台,用什麼軟體,其實不重要;重要的是,微軟能不能幫助顧客解決問題。他強調,合作才能創造共好,擴大客戶群,而企業應該帶給客戶方便,不應為了自尊,把顧客推開。
 

快速行動

誠如Nadella一上任便雷厲風行的改善企業文化,他在做決策時也同樣果斷快速。首先,他取消了對Nokia的收購,並停止了微軟在智慧手機事業,接著他收購了企業高管社交媒體網絡 LinkedIn 及軟體原始碼代管服務平台 GitHub ,這兩項收購項目有助於協作和銷售基於雲的產品和服務。

砍掉重練

Nadella最重要的舉措是在 2018 年 3 月,宣布他將把舊的 Windows 開發組分成兩個獨立的工程組,一個稱為“體驗和設備”,另一個稱為“雲 +人工智能平台。”這一舉措鞏固了公司將大部分資源投入到推動創新,而非停滯不前的項目的承諾。

Nadella將桌面 Office 和 Windows 轉換為 Office365 在線生產力產品套件的訂閱制,將其利潤豐厚的許可證模式換成了更有利可圖和穩定的軟件即服務 (SaaS) 業務模式。

該決策取得巨大的成功,同時,微軟 Azure,現在僅次於亞馬遜的雲資產,正在穩步推進,並且正在享受一系列更有利可圖的 SaaS 產品的銷售強勁增長,包括其 CRM 和業務分析平台。
 
Nadella的努力成果令人矚目,他上台時微軟市值從約 2,125 億美元到今天約 2.5 兆美元,微軟已經成為全球市值最高的公司。
 
促成這些戲劇性變化的是謙遜的新文化、接受變化和成長型思維。微軟的重塑顯然已經播下了進一步成功的種子。

資料來源: 《From Incremental to Exponential: How Large Companies Can See the Future and Rethink Innovation》、Fortune




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