面對不景氣，京瓷創辦人「經營之神」稻盛和夫提出:全員行銷、全力開發新產品、削減成本、保持高生產率及構建良好的人際關係等5項對策以幫助企業渡過蕭條寒冬。

面對全球經濟蕭條，許多企業面臨著嚴峻的考驗，有「經營之神」之稱的京瓷創辦人稻盛和夫，在一篇文章《把蕭條當作再發展的飛躍臺》列舉了蕭條時期的五個對策：

1.全員行銷

蕭條時期，全體員工應同舟而濟，不管負責的單位為何，都應為公司業績而努力。稻盛和夫舉自己的公司京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。京瓷平時部門分工明確，但當石油危機襲來，訂單大幅下降時，稻盛和夫就提出實行全員行銷建議。

稻盛和夫表示，他常對員工們講，行銷的基本態度就是要當“客戶的僕人”，若缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。稻盛和夫認為蕭條期讓全體員工都懂得要取得訂單、經營企業的困難，特別是行銷部門以外的幹部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的，這樣他們才能相互體恤，達成更好的配合默契。

在不景氣時企業員工應共體時艱全員行銷

2.全力開發新產品

蕭條時期全力開發新產品非常重要。由於蕭條訂單變少，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發。

蕭條時期客戶也會有空閒，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼意見，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

京瓷遭遇石油危機大蕭條時，一名營業員頻頻拜訪某家魚具製造企業，並提出用摩擦係數小的陶瓷圈取代當時普遍用的金屬圈。後來附帶陶瓷導向圈的釣魚竿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業更加信服了。從此這家漁具企業決定立即採用陶瓷導圈。

這一新產品對蕭條期京瓷的銷售額做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚竿，全都用陶瓷導向圈，普及到了全世界。

3.削減成本

由於人事費用不可隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。稻盛和夫認為蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時，員工不會認真看待削減成本一事，但到了蕭條期，全體員工都會有這個認知。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。

如果這樣思考問題，那麼就可以將因蕭條而企業迫不得已得努力削減成本的負面思考，轉換成這是企業為了再次躍進而積極改進經營的對策。

削減成本是不景氣時企業必須做的事項

4.保持高生產率

蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率有其難度。

稻盛和夫指出，在蕭條期間，公司訂單降至1/3，他就只留1/3的人在生產線，剩下的2/3去做平時無暇顧及的環境整理工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們學習公司經營哲學，藉此讓他們掌握共同的思維方式

不過，稻盛和夫指出，前提是企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。

5.構建良好的人際關係

蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。在困難的局面之下，職場和企業的人際關係受到考驗，同時也能知道員工是否願意與公司同甘共苦此。稻盛和夫一再強調，經營企業最重要的事情，就是經營者與員工的關係問題。

蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會

兩造雙方必須建立互相體諒，互相扶持的關係，而非資本家和勞動者的對立關係。稻盛和夫平時利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。

稻盛和夫表示，在石油危機爆發時，當時日本處於經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，他決定所有管理人員，包括自己全部降薪。

雖然實施了降薪，但第二年底薪上調的時間迫在眉睫。他在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求，而後來京瓷工會退出了上級工會才拍板定案。

1976年景氣恢復，他將1975年凍結的部分加算進去，實施了2年分的共22%的加薪，藉此報答員工和工會對他的信任。

京瓷就是靠著上述5項對策度過了蕭條寒冬，而今全球在高通脹、疫情的影響下，許多企業正面臨嚴峻的考驗，或許可參考稻盛和夫的方法，幫助公司度過難關，逆境作為動力，實現更大的躍進。

資訊參考來源：《蕭條中飛躍的大智慧》