【個人成長】 助瀕破產的SONY涅槃重生 來認識「邊緣日本人」平井一夫 - Growth - 2021-12-07 | Asia Business Leaders
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【個人成長】 助瀕破產的SONY涅槃重生 來認識「邊緣日本人」平井一夫

7th December, 2021| In Growth

日本SONY近年事業核心組合已逐漸從電子事業轉到內容行銷,根據其2020財年合併財報,凈利潤首次超過1兆日圓(約百億美元)。事實上,SONY曾瀕臨破產邊緣,而帶領SONY度過危機,在5年時間內讓PlayStation系列主機在全球賣出5億台,轉虧為盈的就是從國外海歸,有微笑的姨父之稱的「邊緣日本人」平井一夫(Kaz uoHirai),到底他如何憑一己之力,力挽狂瀾呢?

講到SONY,遊戲玩家最先想到的應該就是PlayStation,而PS的熱賣讓SONY度過破產危機,而最大的功臣就是前執行長平井一夫。在他執掌SONY社長及執行長的7年期間,SONY股價整整翻了1倍多。
 

海歸身分帶來創新思維

1960年12月22日出生於日本東京的平井一夫,小學一年級時跟隨銀行家父親的職業調動,從日本搬到美國紐約皇后區讀書,國小四年級又跟著父親回日本讀書。平井一夫後來在加拿大讀中學,在東京的國際基督教大學(ICU)讀大學主修文學,在ICU裡,他這樣會說英語的日本海歸派被稱作hen-Japa(邊緣日本人),與jun-Japa(純日本人)作區別。

事後證明,在國外求學的經驗,讓平井一夫有了不同一般純日本人的創新思維,在未來改革路上,免去被礙手礙腳的傳統觀念綁住,而能大膽的施展身手。
 
大學畢業後,原本想投身汽車業的平井一夫在父親的勸說下,加入了CBS/SONY(SONY音樂娛樂的前身)擔任行銷業務。1993年,SONY元老丸山茂雄、PlayStation之父久多良木健共同創立SONY電腦娛樂(SCE),平井一夫因流利英文受到丸山茂雄賞識,將他調往美國分部(SCEA),參與PlayStation的通路建置。

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熱情為工作動力

被調到遊戲部門對從小就熱愛遊戲的平井一夫來說,簡直是如魚得水,並且對打通銷路勢在必得。為了提升銷售量,平井一夫顛覆了傳統遊戲硬體的直營直銷模式,採用商場、電子賣場及便利店多管齊下的直營分銷模式。這讓PlayStation在1997年的聖誕大戰中遙遙領先,僅一個月便在北美地區售出了300萬台。

但是榮景持續不久, 久多良木健堅持PS3使用價格高昂的cell處理器及藍光功能,這不僅增加開發難度,還讓成本降不下來,售價自然不便宜。

2006年E3展場上,公布PS3售價,相當於競爭對手任天堂Wii和微軟Xbox 360的總和,雖然久多良木健以「PS3值得你為它努力工作」的口號強調其高身價,但民眾不買單,導致PS3銷量慘澹。

2006年,久多良木健因不堪壓力退出了SCE,並由平井一夫接任社長。
 

花3年降低PS3成本

平井一夫上任後,重新定位PS3是一台遊戲機,而非是一台高不可攀的高科技產品。在硬體方面,他將不合宜的CELL技術及其半導體生產線出售給東芝,並在之後的PS3上直接取消了硬體兼容PS2,節省成本。
 
在軟體方面,平井一夫選擇回歸遊戲本身,除了拉回許多遊戲開發商,並積極製作出《Metal Gear Solid4》《秘境探險》《最後生還者》等佳作。

他一步步地朝降低成本目標前進,花了3年,終於使得PS3的硬體成本降到正常水準,最終PS3銷量開始回升,反超過Xbox 360,成為SONY在Walkman後最成功的產品。
 
後來PS4問世,恰逢對手Xbox one在禁止二手遊戲交易等重大問題上失誤,PS4乘勝追擊。至今PS4已發售9160萬台,PlayStation系列總銷量超過5億台。
 
在PS3扭虧為盈時,SONY其實已經連年虧損,只靠PS3的遊戲業務苦苦撐著。2012年4月,SONY社長Howard Stringer在連續四年嚴重財政赤字的壓力下退任,平井一夫出任成為SONY公司的執行長、社長。

One Sony

平井一夫上任後馬上提出了經典的「One Sony」口號,打破各部門間的隔閡與壁壘,確立不同技術間的體驗互通,例如將電視領域取得的4K HDR技術成果用到PS4上。

賣樓、裁員力圖振作

平井一夫上任首年便大膽裁掉1萬冗員,甚至力排眾議,賣掉了SONY在東京和紐約的總部大樓等公司資產,以取得資金流。當時還傳出SONY即將倒閉的消息。
 
平井一夫在上任後認為,如果要重振公司,必須改善 Sony 重視的電子業務。除了削減人事成本,他更是出售化學品、電池、個人電腦的事業,化繁為簡,致力於電子業務改善。
 

重新定義品牌精神

平井一夫的大刀闊斧,老員工曾請諫,希望他滾蛋,但這並未打擊他改革的決心。在上任後,他發現 Sony 雖然涉及電子、遊戲、電影、音樂各事業,但卻沒有任何使命、價值或願景。他認為有必要重新定義這些單位為何存在,以及如何生存。
 
在走訪各地工廠後,他將 Sony 的使命解釋為:製造充滿「kando」(深深感動之意)產品的公司。其中做法包括,在電視事業中,Sony 放棄每年銷售 4000 萬台的目標,改為追求高品質,喚起消費者的感情。

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徵求不同意見

日本企業文化一向都是上頭說了算,上頭的決定不容質疑。但平井一夫可是喝過洋墨水的,他從小就喜歡提出問題,且樂於接納不同的聲音。因此,他的管理哲學就是 「聽不同的聲音」。
 

不選好好先生當繼任者

2018年4月,平井一夫將總裁與執行長的職責移交給原財務長吉田憲一郎。據悉吉田憲一郎接下工作時告訴平井一夫,「我不會做一個好好先生(yes-man),而是將說出我認為該說的話。」平井一夫說,這就是他所希望的。2019年平井一夫正式退休。
 
創造力和知識讓邊緣日本人平井一夫有著與傳統日本人不同的創新能力,推動各種產品的新技術和創新,而總歸來說,他的心態和對成功的渴望造就了他的成就及對SONY的貢獻。
 
 
資訊參考來源:日經、Techcrunch、successstory、KK News



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