4 月 20 日，《晚點 LatePost》釋出追覓創辦人俞浩的深度訪談後，再度把這家中國硬科技公司推回聚光燈下。外界看到的是掃地機、洗地機與割草機的全球熱賣，但更值得拆解的是，追覓如何從 10 萬人民幣起步，在 8 年內長成覆蓋 120 多國、服務超過 4,200 萬家庭的全球化科技品牌。這不只是成長故事，更是一套關於技術、產品與商業節奏的創業方法論。

一、很多創業故事，都從一個巨大市場開始

追覓的故事，卻是從一群本來想「造飛機」的人，轉去研究掃地機核心零件開始。2017 年，畢業於清華大學航空航天專業的俞浩，帶著校內科技社團「天空工場」成員創立追覓科技，啟動資金只有 10 萬人民幣。他們一開始就沒有打算做低門檻生意，而是鎖定高速數位馬達，這個當時幾乎被海外企業掌握的核心零組件。那時候，全球能做到每分鐘 10 萬轉高速數位馬達的，只有英國 Dyson 與日本電產，國內產品普遍還停留在 2 萬到 3 萬轉。這個差距，不只是技術落差，也是產業話語權的差距。

俞浩後來回頭看，真正重要的不是做一台掃地機，而是先把「心臟」做出來。這背後反映的是第一個創業判斷，產品必須能走入千家萬戶，同時又得有足夠深的技術壁壘。追覓在研發上長期堅持「三分之一迭代、三分之一創新、三分之一探索」的配置。這種分法的意思很清楚，一部分資源拿來守住當下競爭力，一部分拿來做下一代產品，還要留一部分給還看不見結果的前沿研究。對硬體公司來說，這是很不討喜的配置，因為短期報表壓力會更大。但也正因為如此，追覓沒有被迫走進價格戰。兩年後，這支年輕團隊把 10 萬人民幣啟動資金，變成了可比肩國際水準的 10 萬轉高速馬達。接著，15 萬轉、16 萬轉量產、18 萬轉生產、20 萬轉儲備，一路往上推。

▲追覓科技創始人兼CEO--俞浩。(圖片來源：騰訊網）

二、從創業角度看，這是一個很值得注意的選擇

多數團隊會先找最快能賣的產品，再慢慢補技術；俞浩反過來，先把最難的東西做出來，再往品類擴張。這讓追覓後來不只是在賣清潔電器，而是在賣一個可複製的技術平台。公司早期曾以小米生態鏈成員身分切入市場，靠代工業務站穩腳步。但俞浩沒有把追覓鎖死在代工角色裡。

他一邊做生意，一邊保留自有品牌，等技術、供應鏈與產品成熟後，再把品牌推向全球市場。大約在 2020 年左右，追覓正式啟動自主品牌出海，第一代掃地機器人真正走向全球。這個轉折很關鍵。因為從代工走向品牌，不只是毛利改善，而是企業角色徹底改變，從供應商變成市場定義者。從 2017 年到 2025 年，追覓 8 年平均收入成長率達到 100%。更少見的是，它不是用低利換規模，而是維持了業界前段班的利潤率。

俞浩透露，追覓最近一個季度的全球淨利率達到 20% 多，對硬體公司來說相當亮眼。數字亮點：8 年平均成長 100%、海外營收占比 78%、進入超過 120 個國家與地區、全球線下門店超過 6,500 家、服務超過 4,200 萬家庭。這些數字拼起來後，追覓的輪廓就很清楚了，它不是一間只靠單一爆品衝出來的公司，而是一個全球分散式布局的硬體品牌。截至 2025 年底，追覓在全球掃地機器人市場約有 11.3% 份額，排名第三。掃地機在 30 個國家市占第一，其中 11 個國家超過 40%。洗地機則在接近 20 個國家市占第一，部分市場甚至超過 70%。在北美市場，追覓 2025 年營收成長 189%，掃地機成長 150%，洗地機成長 235%。在歐洲市場，追覓以 25.5% 市占率拿下第一，西歐出貨份額達到 26.8%。

這種成績背後，俞浩提出一套很有辨識度的商業框架，叫做「N+1 創新」。他認為，傳統中國製造常走的是「N-1」路線，也就是對著全球最好的產品，拿掉一些功能、降低成本，再用更低價格出售。這條路短期有效，但終點通常是價格戰。

▲Dreame 追覓空氣淨化機。(圖片來源：經濟日報）

三、不是賣不動，而是賣爆

追覓選擇的則是「N+1」，先站在既有成熟產品之上，再多做一個使用者願意為之付費的關鍵增量。只要這個「+1」足夠明顯，品牌就能建立溢價，企業也有機會在全球市場競爭，這不是理論而已。

2023 年，當中國割草機器人市場主流價格已經捲到 499 美元時，追覓反而把車規級雷射雷達放進產品裡，定價拉到 1,999 美元。根據弗若斯特沙利文數據，2024 年 11 月到 2025 年 10 月期間，追覓成為全球雷射雷達割草機器人累計銷售額第一品牌。這件事說明了一個很現實的商業結論，消費者不是只買便宜，他們也願意為明確可感知的體驗升級買單。

同樣的做法，也被複製到其他品類。追覓把仿生機械臂技術帶進空調，做定向精準送風；把氣泡水系統裝進冰箱；替洗碗機加入 AI 機械臂噴淋系統。如果從外部看，這像是同時在很多賽道下注。但俞浩的第二套方法剛好解釋了這件事，他強調的是「最小成本試錯」。追覓不是重押單一路線，而是讓各事業部獨立運作、自負盈虧，透過小批量鋪貨去快速驗證產品。每個新品先鋪幾十台，看市場反應，再決定是否加碼。這代表團隊不需要一開始就預測全部答案，而是用低成本換取真實市場訊號。這種打法的底層假設，是世界本來就充滿不確定性。

▲覓科技致力於成為智能清潔家電的全球領導者。(圖片來源：騰訊網）

這種思維，讓追覓看起來像是大膽擴張，實際上卻是相對保守而精算的前進。如果說前半段故事是技術與商業模式，後半段真正拉開差距的，就是全球化能力。多數中國企業是先做本土，再慢慢出海；追覓從一開始就把全球市場視為主戰場。截至 2025 年底，海外營收已占總收入約 70%，代表公司不是把海外當附加題，而是核心盤。俞浩把這種優勢稱為「網路模型」，意思是只要商業網路夠強，任何區域或單一產品線的波動，都不至於把整家公司拖垮。這也是多品類、跨市場公司的防禦力來源。技術上，追覓的高速馬達、智慧演算法、仿生機械臂與全域智慧晶片，能複製到所有需要「動力 + 智慧 + 控制」的場景。也就是說，它不是每做一個新品類都從零開始，而是把底層能力模組化後再套用。這種平台化研發，才是追覓可以從清潔電器延伸到智慧廚電、大家電、戶外設備與個人護理的真正底氣。

2026 年 2 月，追覓登上美國超級盃 NBC 黃金廣告時段，成為首個大規模打進全美主流曝光場域的中國硬科技品牌之一。這不是單純的品牌秀，而是一個訊號，代表它想證明自己不只是一家中國家電公司，而是全球 AI 硬體品牌。AWE 2026 展會上，追覓還推出全球首款仿生六足三段式履帶爬樓掃地機器人 Cyber X，試圖重新定義掃地機只能在平面運作的想像。這一步未必馬上變成大眾市場，但它有象徵意義。它顯示追覓想做的不是追趕者，而是品類邊界的重新劃定者。

當然，故事走到這裡，挑戰也沒有消失。多品類擴張會帶來更高的管理複雜度，全球布局也意味著供應鏈、法規、售後與品牌維護都更難。AI 硬體雖然前景大，但商業化落地節奏、消費者教育成本與競爭者跟進速度，仍然會持續考驗追覓。但至少到目前為止，俞浩和追覓證明了一件事。真正稀缺的，不是創業者願不願意吃苦，而是能不能把技術判斷、產品節奏、全球化視野和商業紀律放進同一套系統裡。

從 10 萬元起步，到今天橫跨 120 多國，追覓最值得學的地方，不只是做出爆品，而是在紅海市場裡，堅持用技術與方法論，走出一條不靠削價也能贏的路。

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